“企业级能力复用平台”是王健老师在他《白话中台战略》中的总结，相信这个定义业已深入人心。但笔者的经验表明，中台建设的目标远不止“能力复用”这么“单纯”。

前言

自从中台在互联网企业兴起至今越来越多的产业互联网企业也加入了中台建设的大军，但在亦步亦趋地学习着互联网成功经验的同时，后者却可能落得个“东施效颦”——企业性质、行业特性的差异导致各自的中台有着本质的差别，建设之前一定要认真区分，想清楚后再决定要不要建设中台、怎么建设中台。

文中所指的产业互联网企业特指有中台建设需求的那一批企业，多为传统企业添加了互联网属性，其企业的存活时间长、规模大。

本质区别

互联网中台多由平台演化而来，其背后一般没有相应的后台支撑，也就是说没有了中台整个业务就无法维系了，另外互联网企业外部竞争激烈，更强调快速响应，因此互联网中台建设视为关乎其生死。

反观产业互联网企业一般都有对应的后台（常见于ERP），建设中台是为更好地提升效率、用户的使用体验，建得好则可逐步提升中台的能力，建不好退而求其次，还有强大的后台系统可以保障业务运行。

这一建设动机的不同导致两者在执行力度、重要性上都有差异。当一家互联网企业说要建设中台那它多半是到了非建不可的地步，而产业互联网企业说要建中台多半是抱着“试试看”的心态。当然一般而言产业互联网企业的规模远大于互联网企业，所以这“试试看”的投入也是非常可观的。

建设目标

中台的作用介绍性的文章已经“烂大街”了，说起来无非就是为了“复用”。这的确是互联网中台建设的核心目标，但到了产业互联网企业，中台可不仅仅是为了“复用”。

当产业互联网企业试图以能力复用为目标建设中台时就陷入了巨大的误区：领导说要建中台，但执行层面想破脑袋都找不到几个可复用的能力，为什么？

互联网中台以复用为目标的根本原因是为应对竞争多需要构建“流量矩阵”，即一种业务形态分多个团队、多个品牌、甚至多家公司实现，比如阿里的电商业务就有淘宝、天猫、聚划算、闲鱼等多个品牌/公司，而这导致了有大量重复的需求，也就有了复用的先决条件，可以提炼出大量业务共性高的能力。而产业互联网不玩这套，一个业务一个坑，不同业务边界清楚，想在此基础上找共性很难。

那么产业中台建设的目标是什么呢？笔者认为有四个：  。

通过上述分析希望各产业互联网企业明白，中台建设不应该只学着互联网企业搞能力复用建设，那只会是“东施效颦”，没有流量矩阵的业务需要就很难找到共性可复用的业务能力（纯技术上的复用是平台不是中台）。

建设方向

互联网企业多以业务导向，成立时间短、数据积累少，所以在中台建设上以业务中台为先，条件具备后才着手数据中台的建设。而产业互联网企业成立时间长、积累的数据多，中台建设过程中更关注稳定、平滑地过渡及现有投资的保护，所以一般会从数据入手，把建设体系的数据中台作为第一要素，然后才是分专业渐进式的业务中台建设。

特别要说明的是在数据中台建设上互联网企业一方面因为数据体量有限，另一方面其中台以价值产出为第一要素，所以会更重视数据应用的建设，比如推荐系统、营销系统、风控系统等。产业互联网企业有厚重的数据沉淀，在中台建设上必须考虑已有数据的梳理，这是必须做也是数据中台建设最困难的任务，即后者的数据中台必定以数据治理为重心，只有完成了数据治理（如国际上的DAMA、国内的阿里OneData）才能更好地构建数据应用产品。

建设难点

建设难点上互联网中台与产业中台都在于组织治理，毕竟这是触碰利益的点。但相对于言互联网企业多为扁平化管理且企业规模面对较小，所以只要战略确定在中台推进上组织架构的调整相对容易，而产业互联网企业体量庞大，在安全管控和精细化分工的要求下形成了员工多、部门多、层级多、流程长、响应慢的局面，因此组织治理几乎是决定中台建设成败的先决条件，决策者务必要有清醒的认识及强大的、改革的魄力。

总结

虽然都以中台之名，但互联网企业与产业互联网企业的中台差别非常之大，建设之前一定要充分调研，要了解互联网中台建设的背景、目标及流程，并结合行业特色、企业特色因地制宜，切不可邯郸学步，要找到符合自身定位的中台之路。

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