从西游到武侠，其中有很多关于确定性与不确定性的话题，理解思考，从中我们也可以有所收获。
对于很多技术人员来说，很多时候是被迫走上管理的，为什么这么说呢？可能技术做的好，老板觉得你可以吧，其实个人角度并没有做好准备，该如何带领你的组员。
哪吒人生信条：如果你所学的东西 处于喜欢 才会有强大的动力支撑。
你的团队中有这几种类型的成员吗
“我们的工作相当于在一个APP里建一条高速公路，小程序就像是在上面行驶的汽车。”杨涛对21世纪经济报道记者表示，这样的工作其实是底层的基础技术供应。
项目延期是一种普遍现象，管理者最为头疼的一个问题。但是外人并不理解。明明是你们自己做的计划，怎么总会出现这么多问题。说到底，这是由于我们的工作特性决定的。我们做的是一个创造性的工作，他不像建房子，有特定的步骤。
最近一直在想考核的问题。为什么一定要给员工做考核呢？ 好像也并不一定要做吧，公司小的时候就几个创始人，需要考核吗？当然不用。就算是大公司，如果要找反面案例，肯定也能找到很多不考核员工，也发展得很好的公司。
任何公司在搭建技术团队的时候，都是从0到N这么一个过程，由于搭建技术部门的成本非常高，有资源的公司可以高举高打，没资源的公司只能稳扎稳打。本篇使用的方法适用于没钱、没资源、产品需要持续技术投入的公司。
有两种途径能快速提高工作效率，一个是科学的工作方法，一个是适合自己的效率工具。
创始人最重要的三件事：找人、找钱、找方向。归根到底，做事的还是人。招对了人，人才是公司的资产。招错了，这个人就是公司的负债。
公司越大，会议越多。这就导致员工白天工作的时间被占用。很多程序员都是白天开会，晚上干活，导致看起来每天加班都很忙，产出确并不多。在有些公司，这也是导致项目延期的重要原因之一。
上次讲了如何让项目准时上线的实战经验，今天讲两个项目开发过程中常见的两个问题：一、老板在项目开发过程中修改需求。二、团队成员都很忙，产出却很少。
对新人来说，早期多学到点东西，比多一点工资重要得多。我带过很多新人，他们在工作中确实出现了很多低级错误，人为提醒或者帮助其改正效果并不好。最后我总结了一套通用流程来管理。
转测试是项目上线前最后一道坎，需求全部做完并自测后，项目就进入了转测试阶段。很多没想到的问题都会在这个阶段涌现出来，这个阶段大家都会很辛苦，通常都会加班加点。为了缓解这个阶段的压力，我们需要做以下几个改进：
项目做得好，奖金不能少。在2018年底，我第一次向公司申请了一笔经费。理由是最近上线的项目，各项指标都超出预期。能有这效果是团队一个多月加班加点赶出来的。为什么是第一次？因为以前一直没出什么成果，我不好意思申请。
PostgreSQL用户经常发现，服务端在连接数较大的情况下，会出现系统内存消耗过多的情况，严重者可能会造成OOM。但是服务端配置的共享内存（shared_buffers，wal_buffers等）是一定的，为什么内存会持续增加呢？这就与PostgreSQL的多进程架构有关了，下面我们来
在学校我们会有普通学生、班委、三好学生之区分，在公司我们会有普通员工、职业经理人、优秀员工之区分，在社会我们会有普通民众、机关干部、优秀群众之区分。今天我们来聊下当我们进入社会以后，我们必然要面对的如何能够成为优秀员工的这个难题。我认为在团
程序员岗位是吃青春饭的吗？如果不是，为什么行业里一直在说35岁之后不好找工作？如果这个现象确实存在，管理者又能做点什么呢？
项目延期是一种普遍现象，管理者最为头疼的一个问题。但是外人并不理解。明明是你们自己做的计划，怎么总会出现这么多问题。说到底，这是由于我们的工作特性决定的。我们做的是一个创造性的工作，他不像建房子，有特定的步骤。
经常会遇到一些朋友微信发我信息说：“我想做个xx类型的app，大概需要多少钱？”
最近一直在想考核的问题。为什么一定要给员工做考核呢？ 好像也并不一定要做吧，公司小的时候就几个创始人，需要考核吗？当然不用。就算是大公司，如果要找反面案例，肯定也能找到很多不考核员工，也发展得很好的公司。
任何公司在搭建技术团队的时候，都是从0到N这么一个过程，由于搭建技术部门的成本非常高，有资源的公司可以高举高打，没资源的公司只能稳扎稳打。本篇使用的方法适用于没钱、没资源、产品需要持续技术投入的公司。
我一直在思考，程序员这条路上能够走多远，如何转型为技术型PM？
项目开发过程中会遇到很多问题，今天我分享十个常见问题及应对思路。
有两种途径能快速提高工作效率，一个是科学的工作方法，一个是适合自己的效率工具。
创始人最重要的三件事：找人、找钱、找方向。归根到底，做事的还是人。招对了人，人才是公司的资产。招错了，这个人就是公司的负债。
公司越大，会议越多。这就导致员工白天工作的时间被占用。很多程序员都是白天开会，晚上干活，导致看起来每天加班都很忙，产出确并不多。在有些公司，这也是导致项目延期的重要原因之一。
今天给大家介绍一个解决项目问题的分析方法：从问题本身、环境、问题的主体三个方面去思考解决方案。
上次讲了如何让项目准时上线的实战经验，今天讲两个项目开发过程中常见的两个问题：一、老板在项目开发过程中修改需求。二、团队成员都很忙，产出却很少。
我们提到过团队管理分为三个阶段：第一阶段被人领导，第二阶段领导自己，第三阶段领导他人。第一阶段被人领导可以参考上篇团队管理之如何成为核心员工。在第一阶段结束以后，核心员工往往会被组织提拔为小组长或者职业经理，并培养核心员工的管理能力让其帮助
简单说就是：言传身教。刚刚出生的婴儿就是通过模仿来学习的。所以怎么带团队呢？你希望员工怎么做，你就怎么做。我总结了五大原则： 一、站在员工的角度去考虑问题 二、信任员工，激发善意 三、公平公正，公开透明 四、学会授权，学会担责 五、做好复盘
对新人来说，早期多学到点东西，比多一点工资重要得多。我带过很多新人，他们在工作中确实出现了很多低级错误，人为提醒或者帮助其改正效果并不好。最后我总结了一套通用流程来管理。
转测试是项目上线前最后一道坎，需求全部做完并自测后，项目就进入了转测试阶段。很多没想到的问题都会在这个阶段涌现出来，这个阶段大家都会很辛苦，通常都会加班加点。为了缓解这个阶段的压力，我们需要做以下几个改进：
激励是一个比较简单的概念，但现实中激励员工是一件非常复杂、充满挑战的事情。尤其在项目开发过程中，如何激励员工？这是所有管理者都要解的一道题。
我个人在工作中带团队也有四年多的时间，本文结合本人自身一些浅薄的技术管理认知，跟大家聊一下一名优秀的技术Leader是如何炼成的，为有意向将技术Leader作为发展目标的同学们做个参考。